CN1296006C - 用于测定健康指标的电子设备及其控制方法 - Google Patents
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面向 CEO 的云：
要实现企业的数字化转型，企业需要与客户建立联系，了解他们的需求，并作出比以往更快的响应，更不用说像 Netflix 或 Amazon 指标都有助于以简单地方式 之类的颠覆者。当今最成功的组织正在通过更快速、有效地创新影响着他们的竞争对手，并且打入新的市场。企业的创新能力与技术采用无关，而是与人有关。作为创新者，您需要克服四个领域的挑战：文化、技能、组织和风险管理。如果克服这些挑战，您将可以利用相关技术（如云计算和机器学习）来进行创新。创新之路不再是个迷。我们知道领导者如何通过竞争优势来释放增长，我们也知道如何衡量它。最关键的指标是一个创新的想法需要多长时间才能到达客户。如果您的公司花了几个月的时间，那么您该如何与只需要几天即可到达的组织竞争？ 这就是为什么了解每个产品团队的产生价值时间至关重要。如果产生价值的时间很短，则很多关键行为和指标都朝着正确的方向发展。作为一个领导者，表现出您很关心减少产生价值的时间可以为您的组织提供清晰的指导。
—Jeff Bezos，Amazon 创始人
直到一切都太迟了，你才会感觉到颠覆
“颠覆”这个词让人联想到一种不和谐的体验。我们想象一下，电话掉线或者互联网连接突然中断的情况。但当涉及到商业上的颠覆时，专家们表示，被颠覆的经历会更难察觉。“我们对 3600 家公司进行了研究。Accenture 的媒体与技术业务首席执行官 Omar Abbosh 表示：“一些著名的公司或行业因为颠覆而彻底消失的案例实际上相当罕见。”“更常见的是我们所说的抗压性颠覆；在这种颠覆的作用下，公司的利润随着时间的推移受到挤压….这是一个巨大的问题，因为它给人的实际感受很正常。”
数字化转型就是接触新客户
“数字化转型”一词已成为向云迁移等技术更新的企业代名词。然而，推动这一变化的是商业模式的颠覆。很多企业在历史上都是通过中间商来销售产品。消费产品通过零售店，航空公司和酒店通过旅行社，电视演播室通过电视台网络。汽车制造商通过经销商。直到最近，公司都还没有与其产品的消费者有直接联系。即使在可以直接联系的行业，例如大多数零售商或出租车公司，也不知道他们的商店或汽车里是谁。与每个客户建立数字化连接是推动数字化转型的新能力。Netflix 知道它的观众在看什么，Amazon 知道它的顾客在买什么。Tesla 知道您的驾驶方式。想想一家生产门锁的公司。他们把一箱箱的金属送到五金店，希望能卖出去。保修退货需要最大限度减少，但可以用来发现产品中的问题，他们的 IT 部门主要支持员工进行设计和制造。但如果这家锁具公司制造了一款可连接的门锁，他们就能知道它在商店的货架上待了多长时间才被安装，还能知道它的使用频率，电池能持续多久，以及它何时被更换。为了保持竞争力，这家锁具公司需要创建一个具有软件更新能力的电子设备，建立一个安全的 IoT Web 服务，创建一个移动应用程序，并建立一个数据湖，以便他们能够了解如何优化产品。他们的开发人员和 IT 指标都有助于以简单地方式 部门需要学习很多新技术，并在全球范围内运行它们。这就是转型，它由与客户的直接连接需求驱动。
要经历数字化转型，您需要支持很多创新，其中大部分是软件驱动型创新。物理产品的开发速度相对较慢，因此现有的开发过程往往比较缓慢。如果您在与物理产品创新周期相同的传统模式下运行软件创新，那么您将被甩在后面。数字化转型的赢家已实施快速创新，以个性化客户体验、利用客户分析、管理面向客户的新直销渠道，并接受快速变化。他们已经使用云计算来支持其业务规模和全球范围业务的巨大增长。我们亲眼见证了这一点，因为 AWS 是最大、最成功的数字化转型的关键供应商和合作伙伴。
阻碍创新的四大障碍
如果绝大多数商业领导者都同意，他们的企业必须进行数字化转型才能生存，那么他们为什么不加快创新引擎的速度，比竞争对手更早地到达未来呢？ 实际上，业务部门和 IT 部门在进行一种平衡；跨越新旧世界。在旧世界里，员工在办公桌前的电脑上工作，销售渠道大多是间接的，工厂和供应链使用大量的纸质表格和线下工具，市场营销包括电视、广播和印刷广告。在新世界里，IT 为员工创造了移动的生产力应用程序，自动化是普遍的且经过了集成。工厂和供应链通过详细的连接和配备工具来优化质量和最大限度减少正在进行的工作，销售和交付直接与终端用户相连，产品不断与供应商沟通，每一位客户的声音都可以在社交媒体上瞬间传遍世界。IT 不再仅仅是支持员工的成本中心。技术也已成为业务。当我们为世界上最大的企业进行数字化转型时，出现了四种常见的创新阻碍模式：文化、技能、组织和风险。
文化是组织中共同的理解和运营原则的集合。很难在整个组织中保持一致的文化。建立或改变一种文化需要时间，而文化太容易被摧毁。很多组织缺乏集中的原则，或者是通过收购成长起来的，并且有一种“敌对部落”的文化，这使得部分业务功能失调。文化从首席执行官开始，并将反映于他们雇佣和提拔的员工身上，以及他们如何管理整个组织的激励机制、目标和决策。缓慢而集中的决策制定、低信任度和无效的反馈循环阻碍了很多企业的转型。Jeff Bezos 在 Amazon 创造了一种围绕领导力原则和客户反馈实践的文化。这种文化已经扩展到一个庞大的、快速增长的、多元化的全球企业中。Reed 指标都有助于以简单地方式 Hastings 通过专注于单一产品、集中团队、采用自由和责任的高度信任文化创造了难以复制的持续优势，为 Netflix 带来了极高的敏捷性。
技能短缺经常被认为是阻碍新技术采用的原因。随着技术发展的步伐加快，将技能视为一种固定的东西（它在构建基于特定技术运行项目的团队的过程中被雇佣）是不现实的。技术技能是由探索新技术的开发人员团队在新技术的出现和成熟中不断开发的。领导者应该培养一种“学习型组织”文化，在这种文化中，新想法被探索和分享是理所当然的事。为了让学习型文化发挥作用，领导者会提供激励措施，鼓励员工学习新技能，并鼓励他们在有了经验后留下来。最新、最有价值的技能总是有市场的，因此员工往往会跳槽去寻找薪酬更高的机会。举个极端的例子，Netflix 有一个年度“按市值计价”的薪酬流程，按照员工今天被雇佣时的薪酬，以及他们今天所掌握的知识，支付给他们薪酬。鉴于 Netflix 故意走在技术的前沿，这有助于他们建立和保持一个最有经验和技能的开发组织——也是薪酬最高的开发组织之一。欲了解更多有关 Netflix 人才管理方法的见解，请阅读 Patty McCord 的 Powerful 一书。但要注意：这本书会让传统的人力资源主管们大吃一惊！ 指标都有助于以简单地方式 更现实的方法可能是制定一个技能激励计划，其中特定的受欢迎技术与那些拥有或获得这些技能的人的持续奖金联系在一起。
组织是您的数字化转型过程中需要克服的最重要的障碍。领导组织已经从项目团队转向产品团队。这是一个反映业务新现实的关键变化：产品必须不断发展以保持相关性。开发团队的工作是负责持续改进产品。无法从技术上来解释为什么软件服务不能一天更新多次，但是在将产品从开发团队移交给运维团队的过程中，花费了组织太长的时间。DevOps 是一种组织模型，产品团队可以通过它开发、部署和随时提供服务。Amazon 首席技术官 Werner Vogels 2006 年发表了一篇论文，将该模型称为“编写了什么，便运行什么”(run what you wrote)。 在大多数企业中，业务和开发组织是分开的，这在 Amazon 或 Netflix 中是不存在的。Amazon Web Services (AWS) 的每个团队都拥有自己的路线图、开发自己的服务并运行该服务。他们被给予人员、预算和增长目标，他们作为一个相对独立的单位运作。这些单位相当小，是位于同一位置的“双披萨团队”。 密切相关的团队向总经理汇报，而总经理拥有组合的产品路线图、开发和运营，根据需要分配资源并创建新的团队。团队像这样聚集起来向副总裁和高级副总裁汇报，后者向首席执行官汇报。AWS 没有独立业务的概念，因为产品经理是每个团队的一部分。销售和营销部分是独立的组织，但包括他们自己的开发团队，以构建按照相同的方式组织的内部工具。基于产品的团队的另一个优势在于，他们自然地管理自己的技术债务，而不是积累它，而且他们不会产生那种操作锁定的情况——当项目由立即转移到其他项目的团队交付时发生的情况。
风险经常被认为是阻碍创新的一个原因。当我们深入了解风险规避如何影响决策时，我们发现董事会是公司风险容忍度和合规状况的主要驱动因素。董事会对首席财务官进行财务监督，并代表股东在资本化和投资上的利益。企业面临的主要风险之一是由于缺乏创新而失去竞争优势，但很多企业的长期创新战略往往被短期风险规避所阻碍。董事会通常由几个委员会组成，各有不同的关注点和风险概况。一个企业的整体薪酬政策也是董事会层面关注的问题。这影响了公司在股票期权、奖金和激励方面的灵活性。如果提出技能激励计划，很可能需要董事会层面的支持。提高工资成本的风险将被更好地留住员工和创新带来的业务成果承诺所抵消。Amazon 和 Netflix 等创新公司的薪酬政策中，股票薪酬占比较大，没有现金奖金。这为员工创造了长期激励。董事会还负责高管的继任，但在选择公司领导层时，他们可能不会优先考虑技术能力。随着技术成为商业定义的核心，董事会开始解决这一差距。Amazon、Netflix 甚至是 CapitalOne 这样的创新型创始人领导的公司往往有更长远的眼光，董事会层面对投资和创新的支持更多。
创新的三个步骤
在短短 8 年的时间里（2010 年至 2018 年），共有 151 家公司从《财富》500 强榜单中消失，比过去 50 年的营业额总和还要多。为什么？ 因为技术重新定义了客户体验的潜力，但只有少数公司重新定义了他们的客户方法。了解如何用数字方式颠覆商业模式也许是这个过程中最简单的部分。做好准备和具备颠覆的能力又是另外一回事。然而，这些准备模式开始看起来很熟悉。它们结合了运营速度、分布式容量和智能云策略。
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战略与指标
把处理软件安全问题的流程发布并通知所有的利益相关方，以便每个人都能了解该计划。明确定义目标、角色、责任和活动。大多数企业都会挑选一种现有的方法（如 Microsoft SDL 或 Synopsys 指标都有助于以简单地方式 Touchpoint），然后再根据自己的需求进行定制。安全活动（例如分组为 SSDL 流程的活动）需经过适应调整，以适应软件生命周期流程（例如，瀑布式开发、敏捷开发、CI/CD、DevOps 等等），这些活动还应该能够随组织机构及安全状况一起进步。许多情况下，流程都是由 SSG 定义的，并且只在内部公布；组织无需为了获得期望的影响而在公司之外公开宣传它。除了公布书面流程之外，有些企业还将其编码到应用生命周期管理 (ALM) 工具中，以作为软件定义流的一部分。
应当定期向企业高管人员介绍恶意行为者攻击软件的方式及其可能会给企业带来的负面业务影响。同时，还应当向他们介绍其他企业为提高软件安全正在开展的工作，这可能包括其他企业如何处理在没有监督的情况下采用新兴工程方法可能带来的风险。在了解问题及其对策之后，高管人员将意识到风险管理的必要性，从而支持软件安全方案。最危险的情况是，在发生了恶意黑客攻击或公开数据暴露事件之后才提供这种教育。SSG 最好能够在得到所有利益相关方允许的条件下，在某种受控环境中演示最糟糕的场景（例如，实际展示正在运作的漏洞及其对业务的影响）。某些情况下，向董事会做演示也有助于为正在开展的软件安全方案争取到资源。邀请外部的大咖来做报告也经常能够达到引起高管注意的目的。教育特定开发领域，例如采用云原生方法的 DevOps 小组，也有助于说服领导层接受的 SSG 建议（在其他情况下可能会被忽视的建议），以更快地支持发布或推进其他优先事务。
软件安全流程包括在软件生命周期中的一点或多点位置上的发布条件（如门控、检查点、临界点和里程碑等）。在建立与具体软件安全性相关的发布条件时，最初的两步工作分别是：确定与现有开发实践相兼容的发布条件；以及开始收集对于做出“前进/停止”(go/no-go) 决策所必须的输入信息，如风险分级阈值或缺陷数据。重要的是，在该阶段不要去验证这些条件，例如，SSG 在发布之前可以收集每个项目的安全测试结果，然后就什么可以构成充分测试或构成可接受的测试结果提供有据可依的观点，而不是试图去阻断项目继续进展。在 CI/CD 环境中，更短的发布周期，因此经常需要通过富有创意的方法来收集适当证据，并严重依赖于自动化。如果能够在这个过程中先定义管理检查机制，然后再实施它们，将会对在不造成较大痛苦情况下促使开发工作实现软件安全性具有极大帮助（参见[SM2.2 根据评估结果验证发布条件，并跟踪异常情况]）。应当先广泛宣传这些条件，然后在大多数项目都知道如何取得成功之时再验证这些条件是有助于促进培养良好行为、而不是强迫要求这种行为的渐进式方法。